Từ tiền ve chai đến KPI: Cách CEO Mơ Nướng khiến nhân viên cũng “lo” chuyện nhà hàng bán ế

Ngày 9/9, tại Vietnam F&B Summit 2026, ông Nguyễn Đỗ Anh Quân – Giám đốc Nhãn hàng Công ty Cổ phầniPOS.vn và ông Phan Đình Quốc Khải – Founder & CEO Mơ Nướng cùng trao đổi về cơ chế đãi ngộ nhân sự F&B.

Theo ông Phan Đình Quốc Khải, nếu chỉ xét ở cấp độ cửa hàng và không tính khối back office, chi phí nhân sự ở mức 15-17% doanh thu được xem là tương đối an toàn. Ông Khải cho biết tại Mơ Nướng, chính sách trả lương được xây dựng theo hướng khá khác nhau giữa các nhóm nhân sự. Cấp quản lý được trả ở mức tương đương thị trường, trong khi nhân viên phục vụ, tiếp thực và tạp vụ có mức thu nhập cao hơn khoảng 20-30% so với mặt bằng chung.

Vì sao trả nhân viên cao hơn thị trường?

Theo ông Khải, cách xây dựng chính sách này xuất phát từ việc nhìn vào nhu cầu của người lao động theo tháp nhu cầu Maslow.

“Những bạn càng làm những công việc ở tầng thấp thì nhu cầu thiết yếu và nhu cầu an toàn càng cao”, ông nói.

Với nhân viên phục vụ, mức lương full-time tại Mơ Nướng khoảng 8 triệu đồng/tháng. Vị trí tiếp thực khoảng 9 triệu đồng, còn tạp vụ khoảng 9-10 triệu đồng.

Ngoài lương cứng, từng vị trí còn có thêm các khoản thu nhập biến đổi.

Nhân viên tạp vụ được hưởng thêm tiền từ ve chai. Theo ông Khải, số chai, lon bán ra càng nhiều thì khoản thu nhập này càng tăng. Đây là cách doanh nghiệp biến một công việc vốn khó tuyển thành vị trí có thêm động lực tài chính trực tiếp.

Thay vì chỉ trả một mức lương cố định, Mơ Nướng gắn thêm lợi ích của nhân viên tạp vụ với hoạt động kinh doanh. Khách càng đông, lượng bia, nước ngọt tiêu thụ càng nhiều, lượng chai lon thu hồi cũng tăng lên.

“Khách càng đông thì nghĩa là tiền ve chai càng nhiều. Một ngày các cô chia mấy trăm nghìn, một triệu tiền ve chai là chuyện bình thường”, ông nói.

“Muốn người ta đồng hành với mình, phải lo chung nỗi lo của mình”

Với nhân viên order, thu nhập biến đổi đến từ tiền tip. Theo ông Khải, khi phục vụ tốt và làm khách hàng hài lòng, nhân viên có cơ hội nhận tiền tip trực tiếp. Cách thiết kế này được ông gọi là tạo ra “biến số về thu nhập” cho từng vị trí.

“Thu nhập sẽ bằng lương cộng thưởng”, ông Khải nói.

Ở cấp quản lý, giám sát, tổ trưởng, bếp trưởng và tổng bếp trưởng, khoản biến đổi được gắn với KPI. Mục tiêu là khiến lợi ích của nhân sự đi cùng với kết quả của cửa hàng.

Ông Khải đặt vấn đề: “Muốn cho người ta đồng hành cùng mình thì người ta phải lo chung nỗi lo của mình”.

Theo ông, trong vận hành nhà hàng, nỗi lo đơn giản nhất của chủ doanh nghiệp và đội ngũ là hôm nay bán ế. Nếu nhân sự cũng chịu tác động trực tiếp từ doanh thu, họ sẽ có thêm động lực để cùng doanh nghiệp tìm cách kéo khách, phục vụ tốt hơn và tăng hiệu quả kinh doanh.

Với cấp quản lý, động lực này còn nằm ở nhu cầu về thành tích và sự ghi nhận. Một quản lý sẽ muốn vận hành một nhà hàng có doanh thu tốt; bếp trưởng muốn quản lý một căn bếp có công suất lớn, bán được nhiều món và nhận phản hồi tích cực từ khách hàng.

“Khách hàng khen ngon thì khách hàng sẽ quay lại. Làm món ngon thì marketing sẽ tốt”, ông Khải phân tích.

Ông cho rằng doanh thu nhà hàng về bản chất được tạo nên từ khách hàng mới, khách hàng cũ và AOV (giá trị trung bình mỗi đơn hàng). Khi thu nhập của nhân sự được gắn với kết quả đó, họ sẽ có động lực để quan tâm nhiều hơn đến lượng khách, chất lượng món ăn và trải nghiệm khách hàng.

Không nhất thiết phải trả lương quản lý cao hơn thị trường

Một điểm đáng chú ý trong cách làm của Mơ Nướng là doanh nghiệp không chọn cách trả lương cứng thật cao cho cấp quản lý. Theo ông Khải, lương cứng của quản lý và tổng quản lý được xây dựng theo chuẩn thị trường, thay vì trả cao hơn. Phần thu nhập tăng thêm được tạo ra thông qua KPI.

“Về lương cứng thì với cấp quản lý và tổng quản lý, mình sẽ có những cái chuẩn, em sẽ không trả cao hơn thị trường. Nhưng về KPI, nếu các bạn đạt KPI thì có phần thưởng”, ông nói.

Cách làm này nhằm chuyển một phần chi phí nhân sự cố định thành khoản thu nhập biến đổi theo hiệu quả kinh doanh. Ở cấp nhân viên, biến số có thể là tiền tip hoặc ve chai. Ở cấp quản lý, biến số là KPI. Mỗi nhóm nhân sự được đặt vào một cơ chế mà thu nhập tăng lên khi cửa hàng hoạt động tốt hơn.

Theo ông Khải, đây cũng là cách để doanh nghiệp giải quyết bài toán giữ chân nhân sự mà không đơn thuần chạy đua bằng lương cứng.

“Rửa chén trong niềm hạnh phúc”

Ông Khải cho rằng với những vị trí khó tuyển như tạp vụ, việc tạo ra một khoản thu nhập bổ sung có thể thay đổi cách người lao động nhìn nhận công việc.

Thay vì coi việc khách đông là áp lực, nhân viên có thể nhìn thấy một lợi ích trực tiếp từ lượng khách tăng lên. “Các cô càng có nhiều đĩa thì các cô lại càng vui”, ông nói và ví von: “Rửa chén trong niềm hạnh phúc”.

Ở góc độ quản trị, triết lý mà Founder Mơ Nướng đưa ra khá rõ: doanh nghiệp không chỉ trả lương cho thời gian người lao động có mặt tại cửa hàng, mà cần tạo cơ chế để họ cùng quan tâm đến kết quả kinh doanh.

Với một ngành có đặc thù chi phí vận hành cao, biên lợi nhuận chịu nhiều sức ép và phụ thuộc lớn vào lượng khách, việc đưa thu nhập biến đổi vào từng vị trí có thể giúp doanh nghiệp cân bằng giữa bài toán chi phí và động lực nhân sự.

Và với ông Khải, điểm quan trọng nhất không phải trả lương cao hay thấp, mà là thiết kế được một cơ chế để khi nhà hàng đông khách, tất cả các vị trí đều có lý do để vui; còn khi nhà hàng vắng khách, tất cả đều có lý do để cùng tìm cách kéo doanh thu lên.