Ông chủ Huawei và triết lý kinh doanh: Càng thành công, càng phải sợ khủng hoảng

Trong giới doanh nhân công nghệ Trung Quốc, nếu Jack Ma gắn liền với thương mại điện tử, Pony Ma nổi bật ở lĩnh vực Internet và mạng xã hội thì Nhậm Chính Phi lại được biết đến như người đặt nền móng cho sự phát triển của Huawei, một trong những tập đoàn công nghệ lớn nhất Trung Quốc. Không xây dựng hình ảnh cá nhân hào nhoáng hay thường xuyên xuất hiện trước truyền thông, ông dành phần lớn sự nghiệp theo đuổi một quan niệm kinh doanh: doanh nghiệp muốn đi xa phải nắm được năng lực cốt lõi, kiên trì đầu tư cho nghiên cứu và không được tự mãn ngay cả khi đang ở đỉnh cao.

Ở tuổi ngoài 80, Nhậm Chính Phi vẫn là nhà sáng lập có ảnh hưởng lớn tới định hướng của Huawei. Hành trình của ông đặc biệt ở chỗ không bắt đầu bằng những lợi thế thường thấy trong các câu chuyện khởi nghiệp công nghệ. Khi thành lập Huawei năm 1987, ông đã 43 tuổi, không có nguồn vốn lớn và cũng chưa sở hữu công nghệ đủ sức cạnh tranh với các tập đoàn viễn thông quốc tế. Nhưng từ một doanh nghiệp nhỏ kinh doanh thiết bị tổng đài, Huawei từng bước phát triển thành tập đoàn hoạt động trong nhiều lĩnh vực, từ hạ tầng viễn thông, điện toán đám mây đến trí tuệ nhân tạo và các giải pháp công nghệ số.

Khởi nghiệp tuổi 43: Khi 21.000 tệ trở thành điểm xuất phát

Nhậm Chính Phi sinh năm 1944 tại tỉnh Quý Châu, Trung Quốc, trong một gia đình có cha mẹ làm nghề giáo. Tuổi thơ của ông gắn với điều kiện kinh tế khó khăn, trước khi theo học ngành kỹ thuật xây dựng và làm việc trong lực lượng công binh của quân đội Trung Quốc. Những năm tháng làm kỹ sư giúp ông tích lũy kinh nghiệm tổ chức công việc, quản lý dự án và rèn luyện tính kỷ luật, những phẩm chất sau này có ảnh hưởng rõ nét đến cách ông điều hành doanh nghiệp.

Sau khi rời quân đội trong giai đoạn Trung Quốc tiến hành tinh giản lực lượng, Nhậm Chính Phi chuyển tới Thâm Quyến và làm việc tại một doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, con đường nghề nghiệp của ông không diễn ra thuận lợi như kỳ vọng. Những khó khăn trong công việc và biến động cá nhân khiến ông phải tìm kiếm hướng đi mới khi đã bước sang tuổi trung niên, thời điểm mà nhiều người thường ưu tiên sự ổn định thay vì chấp nhận rủi ro khởi nghiệp.

Năm 1987, Nhậm Chính Phi cùng các cộng sự thành lập Huawei với số vốn đăng ký ban đầu khoảng 21.000 nhân dân tệ. Khi ấy, công ty chủ yếu kinh doanh thiết bị tổng đài điện thoại, trong bối cảnh thị trường viễn thông Trung Quốc phụ thuộc nhiều vào sản phẩm và công nghệ của các nhà cung cấp nước ngoài. Với nguồn lực hạn chế, Huawei khó có thể cạnh tranh trực tiếp về công nghệ, thương hiệu hay quy mô với những doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm.

Nhưng chính từ hoạt động phân phối thiết bị, Nhậm Chính Phi dần nhận ra giới hạn của một doanh nghiệp chỉ đứng ở khâu trung gian. Việc nhập khẩu và bán lại sản phẩm có thể tạo doanh thu, song lợi thế cạnh tranh lâu dài vẫn phụ thuộc vào nhà sản xuất và những đơn vị sở hữu công nghệ. Nếu không xây dựng được năng lực nghiên cứu riêng, doanh nghiệp sẽ khó chủ động về sản phẩm, chi phí và hướng phát triển khi thị trường thay đổi.

Từ nhận thức ấy, Huawei từng bước chuyển sang tự nghiên cứu, phát triển thiết bị viễn thông. Đây là quyết định đòi hỏi nguồn lực lớn và thời gian dài, đặc biệt đối với một doanh nghiệp còn non trẻ. Tuy nhiên, chính lựa chọn này đã tạo nền tảng để Huawei dần mở rộng từ thị trường nội địa ra quốc tế, đồng thời hình thành một trong những đặc điểm nổi bật trong triết lý kinh doanh của Nhậm Chính Phi: muốn có vị thế bền vững phải xây dựng năng lực mà doanh nghiệp có thể tự làm chủ.

Triết lý kinh doanh: Tập trung vào một điểm và luôn chuẩn bị cho khủng hoảng

Một trong những quan điểm quản trị nổi tiếng của Nhậm Chính Phi là tập trung nguồn lực để tạo đột phá vào mục tiêu đã lựa chọn. Ông từng sử dụng hình ảnh nhiều năm liên tục tấn công vào một điểm trên bức tường thành để nói về chiến lược phát triển của Huawei. Theo cách nhìn này, một doanh nghiệp có nguồn lực hữu hạn sẽ khó đạt được kết quả vượt trội nếu cùng lúc theo đuổi quá nhiều mục tiêu mà không xây dựng được năng lực chuyên sâu.

Triết lý ấy được thể hiện qua quá trình Huawei phát triển từ thiết bị tổng đài sang hạ tầng mạng viễn thông, công nghệ truyền dẫn, 3G, 4G rồi 5G. Dù danh mục kinh doanh ngày càng mở rộng, nghiên cứu và phát triển công nghệ vẫn giữ vai trò trung tâm trong chiến lược của tập đoàn. Với Nhậm Chính Phi, lợi thế cạnh tranh không thể chỉ đến từ giá bán thấp hay khả năng mở rộng thị phần, bởi những yếu tố này có thể thay đổi khi xuất hiện đối thủ mới. Điều khó sao chép hơn là năng lực nghiên cứu, đội ngũ kỹ thuật và hệ thống tri thức được tích lũy qua nhiều năm.

Đó cũng là lý do Huawei duy trì mức đầu tư lớn cho nghiên cứu và phát triển (R&D). Theo số liệu được công bố, năm 2023, tập đoàn có hơn 207.000 nhân viên, trong đó khoảng 114.000 người làm việc trong lĩnh vực R&D. Việc dành nguồn lực lớn cho nghiên cứu không phải lúc nào cũng đem lại kết quả kinh doanh ngay lập tức, nhưng giúp doanh nghiệp chuẩn bị nền tảng cho những sản phẩm và công nghệ có thể trở thành động lực tăng trưởng trong tương lai.

Nhậm Chính Phi nhiều lần nhấn mạnh vai trò của nghiên cứu cơ bản, đặc biệt trong các lĩnh vực toán học, vật lý và khoa học nền tảng. Đây là những ngành không trực tiếp tạo ra sản phẩm thương mại trong thời gian ngắn, nhưng lại đóng vai trò quan trọng đối với những đột phá công nghệ. Từ góc nhìn của ông, đầu tư cho khoa học cũng giống như chăm sóc một cái cây: không thể đòi hỏi kết quả ngay sau khi gieo trồng, nhưng nếu không chuẩn bị nền tảng thì rất khó có được thành quả về sau.

Tuy nhiên, đầu tư dài hạn chưa phải toàn bộ triết lý quản trị của nhà sáng lập Huawei. Một quan điểm khác thường xuyên được ông nhắc tới là doanh nghiệp phải duy trì ý thức về khủng hoảng, kể cả trong những giai đoạn phát triển thuận lợi nhất. Theo Nhậm Chính Phi, vị thế dẫn đầu không đồng nghĩa với sự an toàn, đặc biệt trong ngành công nghệ, nơi một thay đổi về sản phẩm, tiêu chuẩn kỹ thuật hoặc chuỗi cung ứng có thể nhanh chóng làm đảo lộn trật tự cạnh tranh.

Tư duy này góp phần hình thành văn hóa quản trị đề cao kỷ luật, hiệu quả và khả năng thích ứng tại Huawei. Dù vậy, mô hình làm việc cường độ cao của tập đoàn cũng từng gây ra nhiều tranh luận về áp lực đối với người lao động. Điều đó cho thấy việc duy trì tinh thần sẵn sàng trước khủng hoảng cần đi cùng bài toán cân bằng giữa hiệu quả kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực bền vững.

Khi sóng gió trở thành phép thử đối với một đế chế công nghệ

Năm 2019 đánh dấu một trong những giai đoạn khó khăn nhất trong lịch sử Huawei khi Chính phủ Mỹ đưa tập đoàn vào Danh sách Thực thể, áp đặt những hạn chế đối với khả năng tiếp cận công nghệ và sản phẩm có nguồn gốc Mỹ. Các biện pháp kiểm soát xuất khẩu sau đó tiếp tục ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Huawei, đặc biệt trong lĩnh vực điện thoại thông minh và bán dẫn.

Đối với một tập đoàn công nghệ có hoạt động trải rộng trên nhiều thị trường, những hạn chế này tạo ra thách thức lớn đối với chuỗi cung ứng, hoạt động nghiên cứu và khả năng duy trì sản phẩm. Đây cũng là thời điểm triết lý luôn chuẩn bị cho khủng hoảng của Nhậm Chính Phi được đặt trước phép thử thực tế, bởi Huawei không chỉ phải tìm cách duy trì hoạt động kinh doanh mà còn cần điều chỉnh chiến lược trong bối cảnh khả năng tiếp cận một số công nghệ quan trọng bị thu hẹp.

Nhậm Chính Phi từng ví Huawei như một chiếc máy bay bị hư hại nghiêm trọng nhưng vẫn phải tiếp tục bay. Hình ảnh ấy phản ánh cách ông nhìn nhận khủng hoảng: doanh nghiệp không thể chờ mọi điều kiện trở lại thuận lợi mới hành động, mà phải tìm phương án thích nghi ngay trong hoàn cảnh khó khăn. Những năm sau đó, Huawei tăng cường phát triển hệ điều hành HarmonyOS, đầu tư vào hệ sinh thái phần mềm, điện toán đám mây, AI và các giải pháp công nghệ khác nhằm giảm bớt sự phụ thuộc vào những nguồn cung bị hạn chế.

Dù thường được nhắc tới như một biểu tượng của nỗ lực tự chủ công nghệ Trung Quốc, Nhậm Chính Phi không xem việc học hỏi công nghệ nước ngoài là điều cần phủ nhận. Ông từng công khai đánh giá cao những thành tựu khoa học, công nghệ của Mỹ và nhấn mạnh tầm quan trọng của hợp tác quốc tế. Quan điểm này cho thấy cách tiếp cận tương đối thực dụng: tự chủ công nghệ không đồng nghĩa với khép kín, mà là xây dựng đủ năng lực để doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hơn khi môi trường kinh doanh thay đổi.

Bên cạnh chiến lược công nghệ, mô hình quản trị của Huawei cũng là một phần đáng chú ý trong di sản của Nhậm Chính Phi. Tập đoàn áp dụng cơ chế sở hữu cổ phần dành cho nhân viên đủ điều kiện, đồng thời xây dựng hệ thống chủ tịch luân phiên thay vì tập trung toàn bộ hoạt động điều hành vào một cá nhân. Dù con gái ông là Mạnh Vãn Chu giữ những vị trí lãnh đạo quan trọng, nhà sáng lập Huawei từng nhấn mạnh quan điểm lựa chọn người kế nhiệm phải dựa trên năng lực, thay vì mặc nhiên chuyển giao quyền điều hành theo quan hệ gia đình.

Sau gần bốn thập kỷ phát triển, Huawei đã đi một chặng đường dài từ doanh nghiệp nhỏ với số vốn đăng ký 21.000 nhân dân tệ đến tập đoàn công nghệ có quy mô toàn cầu. Tuy nhiên, hành trình ấy không chỉ được tạo nên bởi những giai đoạn tăng trưởng mà còn bởi các quyết định chấp nhận đầu tư dài hạn, tập trung vào năng lực cốt lõi và điều chỉnh chiến lược khi đối diện những biến động lớn.

Câu chuyện của Nhậm Chính Phi vì thế mang đến một góc nhìn đáng suy ngẫm về triết lý kinh doanh. Khởi nghiệp ở tuổi 43 cho thấy thời điểm bắt đầu không phải yếu tố duy nhất quyết định thành công, trong khi hành trình phát triển Huawei nhấn mạnh vai trò của sự kiên trì và khả năng tích lũy năng lực qua nhiều năm. Với người sáng lập Huawei, điều quan trọng không chỉ là đưa doanh nghiệp lên vị trí dẫn đầu, mà còn là chuẩn bị để doanh nghiệp có thể tiếp tục tồn tại và phát triển khi những lợi thế từng làm nên thành công không còn nguyên vẹn.

Bởi trên thương trường, thành công có thể đến từ một cơ hội đúng thời điểm, nhưng để giữ được vị thế trong nhiều thập kỷ, doanh nghiệp cần nhiều hơn sự may mắn: đó là năng lực tự làm chủ, kỷ luật và tinh thần không ngừng đổi mới.